Sindromul Esecului Premeditat si (De)Motivarea Angajatilor

Sindromul Esecului Premeditat si (De)Motivarea Angajatilor

 

Cine este de vina atunci cand un angajat nu are rezultatele la care se asteapta superiorul sau? Sau cand nu isi indeplineste obiectivele intr-o anumita perioada?

Primele ganduri ale managerului sunt: nu este destul de ambitios, nu vrea sa faca mai mult, nu-si administreaza timpul eficient, nu stie sa isi stabileasca prioritati etc. Oricare ar fi argumentul, vina cade pe umerii angajatului.

Un concept relativ nou, the Set-up-to-Fail Syndrome (Sindromul Esecului Premeditat), este mentionat de catre Jean-François Manzoni si Jean-Louis Barsoux, in urma a doua studii amanuntite despre relatia dintre stilurile de leadership si performanta angajatilor. Cei doi ilustreaza cum un angajat poate fi predispus esecului.

De regula, un eveniment negativ marcheaza inceputul: angajatul pierde un client, nu isi atinge un target, depaseste un deadline, este transferat intr-un alt departament sau nu se intelege cu seful. In oricare dintre aceste cazuri, sindromul incepe atunci cand seful isi face griji despre performanta angajatului.

Apoi managerul face ceea ce scrie in cartile de management sau ce pare a fi o solutie intr-un astfel de caz: acorda mai mult timp si o atentie sporita subordonatului “problema”. Solicita angajatului ca fiecare decizie luata sa treaca mai intai pe la sef, cere ca actiunile sa fie documentate, verifica rezultatele la intervale mai scurte de timp, cere socoteala pentru fiecare activitate si il critica mai mult decat inainte. Managerul face toate aceste lucruri in vederea imbunatatirii performantei si considera ca ofera sprijin angajatului.

Rezultatul? Subordonatul interpreteaza gresit tot acest demers, considerandu-l ca o dovada a neincrederii din partea managerului. In timp, din cauza asteptarilor reduse si a supervizarii exagerate, apare neincrederea in sine. Angajatul incepe sa se indoiasca de propriile abilitati, de deciziile sale si isi pierde motivatia de a fi autonom si proactiv. El gandeste ca “oricum nimic din ceea ce fac nu este bun”.

In acest timp, seful interpreteaza aceasta retragere a subordonatului ca fiind o dovada a capacitatilor sale limitate si a performantei scazute. Considera ca subordonatul nu este proactiv, nu doreste sa fie mai bun, nu depune efort si nu are energie pentru a duce la bun sfarsit sarcinile sau proiectele. “Solutia”: o supervizare mult mai atenta, sesiuni de evaluare mai dese, atentia indreptata spre greselile angajatului. Tot acest circuit duce la o rutina neproductiva, la demotivare si la o risipa de timp si energie din partea amandurora.

Intr-un final, actiunile managerului contribuie la comportamentul unui weak performer.

Articolul nu incearca sa ilustreze faptul ca seful este vinovat de performanta slaba a subordonatilor sai, ci ca este intr-o anumita masura responsabil de acest lucru. Oricum, in aceasta relatie sunt doua persoane.

In cartea The Set-up-to-Fail Syndrome – How Good Managers Cause Great People to Fail*, autorii propun un exercitiu interesant: vorbiti-i unui manager despre unul din membrii echipei sale si spuneti-i ca are un potential imens si ca poate fi un star. Veti observa imediat un comportament preferential pentru acea persoana. Experimentul functioneaza si invers, insa nu este recomandat sa se incerce in cadrul organizatiei.

Asadar, este important ca ambele parti ale baricadei sa fie constiente de intentiile, asteptarile si scopul actiunilor fiecareia. Atunci cand seful se comporta cu un subaltern ca si cum ar fi unul mediocru, acesta se va comporta ca atare, va raspunde asteptarilor.

Simpla constientizare a Sindomului Esecului Premeditat aduce beneficii in organizatii, de la acceptare a schimbarii, rata atritiei scazute, productivitate mai mare. Atunci cand managerul si subalternul isi cunosc asteptarile, provocarile si comunica deschis, isi ating mai usor obiectivele si lucreaza intr-o atmosfera de incredere, deschisa.

* Manzoni, Jean-François & Barsoux, Jean-Louis. The Set-up-to-Fail Syndrome – How Good Managers Cause Great People to Fail. 2002,HarvardBusinessSchool Press.

Advertisements

Leave a Reply

Fill in your details below or click an icon to log in:

WordPress.com Logo

You are commenting using your WordPress.com account. Log Out / Change )

Twitter picture

You are commenting using your Twitter account. Log Out / Change )

Facebook photo

You are commenting using your Facebook account. Log Out / Change )

Google+ photo

You are commenting using your Google+ account. Log Out / Change )

Connecting to %s